Berlin · najpierw oświetlenie

Rekrutacja, diagnostyka i doradztwo — z wnętrza branży.

Gdy wzrost się zacina, przyczyna rzadko leży w jednym problemie. Może to być kwestia roli przywódczej, modelu operacyjnego, dostępu do rynku albo kultury „pod spodem”.

LightGrow pracuje ze średnimi i właścicielskimi firmami w oświetleniu, produkcji z zakresu high-end design i smart-tech — od komponentów i sterowania po oprawy, od organizacji krajowych do zespołów zarządzających w headquarters.

Omówić sytuację Zakres pracy

Doświadczenie zawodowe

Bayer
LED Engin
ams OSRAM
Luxon LED

Dwadzieścia lat w łańcuchu wartości oświetlenia. Publikacje w LED professional Review, arc magazine i regularnie na LinkedIn.

Praca

Trzy problemy. Działalność prowadzona osobiście.

Rekrutacja

Znaleźć osobę, gdy rola jest jasna. Liderzy i specjaliści w oświetleniu, produkcji, designie i smart-tech — organizacja krajowa, sprzedaż, liderzy ds. operacyjnych, R&D.

Dogłębna analiza organizacyjna

Gdy wskaźniki spadają, zbliża się sukcesja albo dwa przedsiębiorstwa mają stać się jednym. Anonimowy, nieinwazyjny odczyt tego, jak organizacja naprawdę działa. Ustrukturyzowane wnioski w dwa do czterech tygodni. Metoda opublikowana jako Enterprise Health Program.

Doradztwo rynkowe i organizacyjne

Wejście na nowe rynki, hierarchia i model operacyjny, wiarygodność wobec klientów i inwestorów, zagadnienia właścicielskie — dla średnich firm oświetleniowych, które przerosły obecny układ.

Zakres pracy

Mikro i makro

Od rynku komponentów do zarządu.

Kto traci kontakt z ceną, sterowaniem czy specyfikacją, doradza przez mgłę i zgaduje. Z kolei kto tylko sprzedaje, nie widzi systemu i szerokiego kontekstu.

Mikro

W kanale specyfikacji: komponenty, sterowanie, rozwiązania, cena, terminy, rzeczywiste tarcie. Dzięki temu ocena pozostaje uczciwa.

Makro

Rekrutacja, diagnostyka i doradztwo z zespołami zarządzającymi. Pytania, których średnia firma często nie zadaje sobie sama.

Zakres pracy

Przykłady projektów

Trzy zlecenia. Trzy rodzaje pracy.

Nazwy zleceniodawców pozostają poufne. Sytuacje są rzeczywiste.

Rekrutacja

Przywództwo po przejęciu — europejska marka oświetleniowa w Ameryce Północnej

Sytuacja. Dobrze prosperujące europejskie przedsiębiorstwo, rodzinna firma oświetleniowa przejęła biznes w USA. Pytanie nie brzmiało, czy wchodzić na rynek, tylko kto poprowadzi firmę, którą kupiono.

Praca. Zmapowane kluczowe stanowiska, nakładki i krytyczne luki — operacje/COO, CEO na całą Amerykę Północną, zarządzanie relacjami z właścicielami w Europie. Profil CEO dobrano tak, aby był kulturowy i handlowy: ktoś, kto przeniesie europejską markę na ten (zupełnie inny) rynek, nie gubiąc jej wartości. Zmiana CEO w europejskiej spółce matce wypadła w środek procesu — dodatkowe utrudnienie, ale i „ubarwienie” całego projektu.

Wynik. Najpierw mapa ról i organizacji, potem rekrutacja właściwych osób — a nie przemianowana lokalna funkcja sprzedażowa.

Doradztwo

Wzrost i model operacyjny — właścicielski producent design-led

Sytuacja. Właściciel niósł na barkach za dużo ról jednocześnie. Wszystko było „pilne” i „na wczoraj”. Fokus rynku, fabryka i rodzinne prawa decyzyjne splatały się. Miało się wrażenie, że organizacja potrzebuje 3–4 nowych osób.

Praca. Diagnostyka sprzedaży, modelu operacyjnego i jasności ról — zanim ktokolwiek został zatrudniony. Przygotowanie profili na krytyczną rolę techniczną równolegle, nie zamiast diagnozy.

Wynik. Firma zatrudniła jedną kluczową osobę na jasno sformułowane zadanie zamiast czterech do nieprzebadanego systemu. Doradztwo i rekrutacja jako jedno zlecenie.

Dogłębna analiza organizacyjna

Ukryte tarcie — producent opraw, ok. 1 900 osób

Sytuacja. Konwencjonalne KPI nie tłumaczyły operacyjnego tarcia ani niezgody w ramach przywództwa.

Praca. Anonimowa 20-minutowa ankieta w centrali, organizacji krajowej i dwóch zakładach — ok. 1 200 osób, w tym pracownicy zmianowi bez e-maila, na papierze i na terminalu na miejscu. Zgodna z RODO. Bez maratonu wywiadów, bez przerwy w produkcji.

Wynik. Zarząd otrzymał ustrukturyzowaną mapę niewidocznych dynamik i zestaw priorytetów decyzyjnych.

Osoba

Wojtek Cieplik

Urodzony w Polsce, mieszkający w Berlinie. Dwadzieścia lat w łańcuchu wartości oświetlenia — materiały optyczne, package LED, moduły, oprawy, sprzedaż specyfikacyjna i przywództwo krajowe oraz regionalne. Ten zakres ma znaczenie, bo problemy rynkowe rzadko szanują wewnętrzne granice organizacji. Założyciel LightGrow Consulting. Niezależny, projekty prowadzi osobiście. Współpracuje z Brandt & Partners przy wybranych zleceniach.

Życiorys

Następny krok

Omówmy sytuację.

Trzydzieści minut. Państwo mówią, gdzie zacina się rynek, zespół albo model. Ja mówię, czy jestem do tego właściwą osobą.

30-minutowa rozmowa wideo