Zakres

Trzy problemy. Działalność prowadzona osobiście.

Znaleźć właściwego lidera. Ujawnić, co hamuje organizację. Zbudować rynek i model operacyjny, który uniesie wzrost. LightGrow to niezależny biznes doradczy. Wojtek Cieplik prowadzi każde zlecenie osobiście. Gdy praca wymaga więcej niż jednej głowy, włączani są zaufani specjaliści i branżowy network.

Gdy wzrost zacina się na osobie

Rekrutacja

Najpierw rola: wyniki, prawa decyzyjne, rytm, dopasowanie do kultury firmy i lokalnego zadania. Dopiero potem aktywacja networku.

Liderzy i specjaliści w oświetleniu, produkcji, designie i smart-tech.
Organizacja krajowa, sprzedaż, operacje, R&D — gdy system uniesie rolę.
Produkcja: zakład musi uczyć się tak szybko jak produkt.
Nie zatrudniać do niejasnego systemu. Inaczej to samo tarcie wraca pod nowym tytułem.
Gdy wakat nie może czekać, możliwe jest zatrudnienie mnie w roli interim managera.

Gdy widoczny problem nie jest całym problemem

Dogłębna analiza organizacyjna

Gdy wskaźniki spadają, zbliża się sukcesja albo integracja się zacina, widoczny problem rzadko jest całym problemem. Diagnostyka ujawnia tarcie w decyzjach, odpowiedzialności, współpracy, jasności ról i kulturze. Jest anonimowa, psychometryczna i świadomie nieinwazyjna — 20-minutowa ankieta, bez maratonu wywiadów, bez wewnętrznej kampanii, całkowicie zgodna z RODO. Zarząd otrzymuje ustrukturyzowane wnioski i jasne priorytety w dwa do czterech tygodni, w zależności od wielkości firmy. Metoda opublikowana jako Enterprise Health Program w LED professional Review.

Spadek wyników, którego konwencjonalne wskaźniki nie tłumaczą
Sukcesja CEO lub właścicielska
Due diligence kulturowe i organizacyjne przed przejęciem
Integracja po closingu
Reorganizacja i zmiana kursu

Gdy zlecenie nie mieści się w jednej linii usług

Doradztwo rynkowe i organizacyjne

Problem wejścia na rynek może być też problemem przywództwa. Decyzja sukcesyjna może ujawnić słabości modelu operacyjnego. Wtedy LightGrow łączy diagnostykę, doradztwo i search w jednym mandacie prowadzonym osobiście.

Model operacyjny i wzrost: fokus rynku, przepływ decyzji, wąskie gardło R&D, średnia kadra, retencja — często w firmach właścicielskich lub rodzinnych. Zanim ktokolwiek zostanie zatrudniony.
Wejście na rynek: pozycjonowanie, hierarchia produktu, otoczenie specyfikatorów, kanał, później własna spółka krajowa.
Wiarygodność i kategoria: od dostawcy komponentów do partnera rozwiązań. Co mówić, co pokazywać, czego zaprzestać.
Wiarygodne wejście w otoczenie specyfikatorów i w sieci decyzyjne przez pozycjonowanie, introdukcje i tłumaczenie kulturowo-handlowe.
Organizacja handlowa: logika krajowa zamiast silosów, od sprzedaży katalogowej do biznesu projektowego.

Przykłady projektów

Trzy zlecenia. Trzy rodzaje pracy.

Nazwy zleceniodawców pozostają poufne. Sytuacje są rzeczywiste.

Rekrutacja

Przywództwo po przejęciu — europejska marka oświetleniowa w Ameryce Północnej

Sytuacja. Dobrze prosperujące europejskie przedsiębiorstwo, rodzinna firma oświetleniowa przejęła biznes w USA. Pytanie nie brzmiało, czy wchodzić na rynek, tylko kto poprowadzi firmę, którą kupiono.

Praca. Zmapowane kluczowe stanowiska, nakładki i krytyczne luki — operacje/COO, CEO na całą Amerykę Północną, zarządzanie relacjami z właścicielami w Europie. Profil CEO dobrano tak, aby był kulturowy i handlowy: ktoś, kto przeniesie europejską markę na ten (zupełnie inny) rynek, nie gubiąc jej wartości. Zmiana CEO w europejskiej spółce matce wypadła w środek procesu — dodatkowe utrudnienie, ale i „ubarwienie” całego projektu.

Wynik. Najpierw mapa ról i organizacji, potem rekrutacja właściwych osób — a nie przemianowana lokalna funkcja sprzedażowa.

Doradztwo

Wzrost i model operacyjny — właścicielski producent design-led

Sytuacja. Właściciel niósł na barkach za dużo ról jednocześnie. Wszystko było „pilne” i „na wczoraj”. Fokus rynku, fabryka i rodzinne prawa decyzyjne splatały się. Miało się wrażenie, że organizacja potrzebuje 3–4 nowych osób.

Praca. Diagnostyka sprzedaży, modelu operacyjnego i jasności ról — zanim ktokolwiek został zatrudniony. Przygotowanie profili na krytyczną rolę techniczną równolegle, nie zamiast diagnozy.

Wynik. Firma zatrudniła jedną kluczową osobę na jasno sformułowane zadanie zamiast czterech do nieprzebadanego systemu. Doradztwo i rekrutacja jako jedno zlecenie.

Dogłębna analiza organizacyjna

Ukryte tarcie — producent opraw, ok. 1 900 osób

Sytuacja. Konwencjonalne KPI nie tłumaczyły operacyjnego tarcia ani niezgody w ramach przywództwa.

Praca. Anonimowa 20-minutowa ankieta w centrali, organizacji krajowej i dwóch zakładach — ok. 1 200 osób, w tym pracownicy zmianowi bez e-maila, na papierze i na terminalu na miejscu. Zgodna z RODO. Bez maratonu wywiadów, bez przerwy w produkcji.

Wynik. Zarząd otrzymał ustrukturyzowaną mapę niewidocznych dynamik i zestaw priorytetów decyzyjnych.

Dla doświadczonych liderów

Pozycjonowanie kariery i selektywne obsadzenie

Dla doświadczonych liderów w istotnym momencie zmiany zawodowej. Ten sam osąd branżowy co po stronie firm. Obsadzenie tylko tam, gdzie zlecenie i osoba pasują.

Pozycjonowanie i czytanie rynku.
Selektywne obsadzenie tylko tam, gdzie zlecenie i osoba pasują.

Wybrane współprace

Niezależnie. Osobiście. Z networkiem, gdy trzeba.

Wybrane współprace obejmują Brandt & Partners i Exceedation Sales.

Brandt & Partners

Międzynarodowa sieć niezależnych doradców i specjalistów z różnych branż. Współpraca przy wybranych zleceniach. Brak stosunku pracy z Brandt & Partners GmbH.

Exceedation Sales

Kanał specyfikacji: komponenty premium, sterowanie, rozwiązania. Cena, terminy, rzeczywiste tarcie.

Specjaliści według projektu

Eksperci od kwestii podatkowych, prawnych, cyfryzacji, wejścia na lokalne rynki, M&A są dobierani zgodnie z potrzebami projektu.

Sposób pracy

Cztery zasady.

Diagnoza przed receptą

Najpierw zamierzam ustalić, co naprawdę blokuje organizację, rynek albo rolę. Potem proponuję, jaka praca jest uzasadniona.

Niezależny osąd

Nie przyjmuję zlecenia po to, by potwierdzić panujący pogląd.

Odpowiedzialność

Nie oddaję diagnozy, by odejść od jej konsekwencji. Zostaję przy wypracowywaniu decyzji, tarciu i wdrożeniu tak długo, jak wymaga tego projekt.

Projekty są prowadzone osobiście

Ograniczam liczbę równoległych projektów. Nie zatrudniam podzespołu juniorów.